在《集团管控下的人力资源管理模式探讨》中，已介绍了集团公司管理的特点，集团公司与单体企业人力资源管理的不同，及集团公司人力资源管理的模式分类。本篇，我们为您分享影响集团公司人力资源管理模式选择的关键因素，集团公司人力资源管理模式与控制点选择及协同点选择。

影响集团公司人力资源管理模式选择的关键因素

集团公司管理体系是一个复杂的有机系统，业务类型通常涉及多个领域，下属企业包括多个子公司、分公司等多种形式。选取何种管理模式，在很大程度上取决于集团所处的内外部环境。因企业集团所处环境的复杂性和特殊性，集团公司在选择人力资源管理模式时应该综合考虑各个子公司的实际发展情况及公司内、外部的诸多影响因素，选择合适的人力资源管理模式。以往关于集团公司人力资源管理模式影响因素的研究中，学者们做出了一系列的探索与分析。在梳理以往文献的基础上，本文结合我国集团公司实践背景将影响集团公司人力资源管理模式选择的关键因素总结为以下几方面：

行业特征

行业及产品特征是影响人力资源管理模式及实践的重要影响方面之一。在不同的行业中，产品的性质不同，公司所采取的策略也会不同，而公司策略会影响人力资源管理模式的选择。具体地，传统制造业集团公司在涉及子公司管理时更倾向于采用直接参与的行政型人力资源管理模式，并快速地复制最佳管理实践，减少内部管理的差异化；但对于科技型企业而言，母公司更看重子公司的技术发展，以及子公司对母公司业务板块的完善，在管理上倾向于授权，采用自主型的人力资源管理模式，以维持原有团队的创造活力。

组织生命周期

组织生命周期可划分为创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段，在不同的发展阶段，企业对人力资源管理的要求也存在差异。在跨国集团公司的相关研究中，跨国集团公司所采用的人力资源管理模式与其国际化发展阶段相关联。例如，成立于1994年的万向美国是万向集团在美国的首个子公司。在成立初期，万向美国将全面本土化改造作为首要任务，不再沿用母国集团的管理理念和方法，在用人方面也打破传统地从国内外派人员的传统，而采用当地招聘人才的方式，弱化中国企业的影子。随着公司的发展，万向美国向并购的子公司和客户输出万向独有的组织流程和组织产出，将自身与本地企业进行了“区分”，展现特有的组织能力和公信力。

组织战略

在不同的公司战略下，人力资源管理模式应采取不同导向。战略性人力资源管理模式具有四个特征，即更加强调战略的推动实施，而非战略的制定；更加注重将战略与人进行协调，而非分离；更加强调组织对于发展和变革的能动性；强调组织人力资源管理实践与战略之间的一致性，或称契合等四项特点。战略性人力资源管理通过把各项职能活动如招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等与战略管理过程紧密联系起来，促使人力资源管理活动不仅与组织战略保持动态协同，而且为组织战略的实施营造合适的环境、施展战略伙伴的角色作用，最终实现组织目标。沃尔沃历史悠久，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，品牌价值近百亿美元。2010年，沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产被吉利收购。收购后，沃尔沃依然走豪华汽车品牌战略，吉利与沃尔沃独立运营，并延续原有的管理风格。

组织文化

文化有一定的稳定性，因此其差异不仅不会轻易消失，而且还会通过影响人的价值观、行为等，进而对公司效率产生巨大的影响。这一点在企业的跨国经营中体现尤为明显。跨国集团内部存在着国家文化和企业文化的双重差异，而这些差异又将影响子公司具体的人力资源管理举措。为了减少跨国、跨文化并购后文化整合的摩擦，吉利对沃尔沃的收购完成后，尊重沃尔沃原有的商业文明和企业文化，在管理上组建了国际化的董事会，并保留了原有的运营团队和管理政策。

控股程度

依照母公司对子公司的控股程度，母公司对子公司的控制权和强度如下：若母公司是子公司的全资股东或主要股东，母公司能够绝对控制子公司的一切业务；若母公司是子公司的主要股东，母公司能够基本控制子公司的一切业务；但关于非绝对控股的实际控制的子公司，母公司只拥有对子公司重大事务的控制权。人力资源管理的协同程度直接受母公司对子公司控股程度的直接影响，在此种情况下（母公司或绝对或全面地控股子公司、母公司偏重于对子公司的人事集权管理、母子公司之间的内部交易较频繁、子公司归属于母公司紧密层成员），人力资源协同程度较高。当母子公司之间业务相关度不高时，子公司一般归属于母公司的半紧密层成员或协作层，利益关系联系并非很密切，此时人力资源协同程度较低。2013年5月，阿里巴巴2.9亿美元入驻高德，成为高德第一大股东。2014年2月，阿里巴巴斥资11亿美元完成对高德地图的全资收购。全资收购后，阿里巴巴宣布高德将专注于地图服务，服务于阿里巴巴的集团战略，高德原有的组织架构也进行了相应地调整。

信息化程度

由于信息技术的飞速发展，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）、客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）等信息管理系统，不仅为集团公司人力资源管理提供了更多、更精确的信息，更间接提高了人力资源管理的协同水平。信息化水平越高，企业表现出的协同化信息越多，而实现人力资源管理协同正需要这种信息的协同。在人力资源管理中，高度信息化的流程起着必不可少的作用。海信集团面向全球不断引进优秀的信息和管理人才，以数字多媒体技术、智能信息系统技术、现代通信技术等多项世界顶尖技术为支撑，提高了运作的协同程度，最终成为了全球领军企业。

总之，影响集团公司人力资源管理模式选择的因素方面众多，集团公司应在充分理解不同模式优缺点和适用性的基础上，正确识别及综合考虑这些因素，探寻适合自身发展的集团公司人力资源管理模式，以促进集团公司整体绩效的提高。

集团公司人力资源管理模式与控制点选择

随着经济的不断发展，企业集团的规模不断增大，集团人力资源管理难度不断增加。人力资源管理在集团公司管控体系中扮演着重要作用，对集团的整体发展和内部运营产生了重大影响。集团公司需要结合内、外部因素，依据集团实际情况构建科学合理的人力资源管理模式，提升人力资源管控水平，充分调动各公司的积极性，发挥下属公司间的协同效应，促进集团的可持续性发展。

集团公司管理模式一定程度上表明了集团公司的权责划分，控制点分类则有助于进一步详细地界定母子公司的管理权限和管理范围。在行政管理型、治理型和自主管理型三种集团公司管理模式下，集团公司需要相应匹配不同的控制点管理。越是集权的母公司，给予子公司的自主决策权越少，对子公司管理和干预越多。

具体来讲，行政管理模式下，母公司在人力资源管理中相对集权，在人力资源实践活动控制点的选择上相对比较全面；母公司往往统一做好集团内各子公司人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等各模块中的控制环节、活动，制定完善相关制度政策，并负责实施及结果评估。比如：统一制定人力资源规划、对各岗位分析、招聘需求调查分析、制定招聘计划、招聘的具体实施、培训的规划及流程管理、薪酬政策的制定与实施、绩效考核方案的提出与落实及子公司之间或子公司内部人才调动的管理等。同时，子公司人力资源部门更多的是按照母公司要求配合执行或辅助参与。

自主管理模式下，是集权分权相结合的模式。母公司在人力资源管理中会适当放权于子公司。在人力资源管理实践的各个维度中，母公司对关键控制点会必然性控制，比如：集团人力资源战略规划；人力资源相关基础政策、制度制定的完善度；高级管理人员、关键岗位的职责分析、选聘、任命、绩效考核及薪酬管理；企业文化、制度的推广；子公司薪酬水平的控制；子公司间高管、关键人才的流动管理等。对于重要控制点，母公司选择性采用，比如：控制子公司员工总数、监督指导子公司人力资源规划、招聘实施的督导、招聘渠道的拓展、关键岗位的录用工作、培训经费的控制、技术人才的考核标准等控制点。母公司较少采用一般控制点，放权于子公司管理，比如：人力资源规划的拟定；岗位职责的设计；人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理发放的具体实施；子公司内部人才的流动等

治理型模式下，母公司对子公司的管理常常通过子公司的治理实现，子公司董事会对子公司的运营相对有更全面的决策与控制权，经理层掌握子公司的运营。母公司更多地放权于子公司，在人力资源管理实践活动中，母公司常常会只选择采用关键控制点，比如：战略人力资源规划；董事会、高级管理人员的选聘录用、继任委派；相关制度的完善；经理层的薪酬、绩效考核、流动管理；子公司薪酬总体水平控制等。母公司较少采用重要控制点，一般控制点则极少采用。自主管理模式下子公司在人为资源管理控制点有更多的自主权、决策权，其职责范围更广。

集团公司人力资源管理模式与协同点选择

由于我国很多企业集团最初是由政府借助行政手段组建的，集团内部各企业之间缺乏优势互补和分工协作的默契，“集而不团”的情况时有发生。在这种情况下人力资源的协同就更成了纸上谈兵。在不同的背景情况和管理模式之下，集团公司应适当选择协同模式及识别掌控协同点。在行政管理型、治理型和自主管理型三种集团公司管理模式下，集团公司人力资源协同点管理配置各有不同。越是集权的母公司，给予子公司的自主决策权越少，对子公司协同要求越多。

例如，集团公司的培训与开发作为企业集团人力资源协同的重要组成部分，是母子公司实现人力资源控制的重要手段，也是企业集团公司文化建设的重要途径。集团公司人力资源培训的协同点主要体现在培训计划、培训课程、培训程序和培训体系等几个方面。当多个子公司对相同类型的员工或对不同类型的员工有相似的培训需求时，各子公司单独进行培训会造成培训工作的重复与资源的浪费。此时由母公司综合各子公司的培训需求，制定统一的培训计划，对需要培训的人员统一进行培训，不仅可以节约成本，而且有利于子公司之间人员的沟通与交流，实现集团公司人力资源协同。同时，由集团公司总部对子公司所有的培训课程及记录进行统一规划及管理，记录所有的课程开课情况、教材管理、讲师管理以及所有员工的学习记录，建立集团公司统一的学习训练平台。这样可以使母公司随时掌控各子公司人员培训情况，有利于集团公司总部统筹兼顾整体人才开发计划，及时有效地针对子公司的需要开展各种培训，特别是对于骨干人才与管理人才的培训，母公司可以成立专门项目进行管理，保障集团公司发展所需要的后备人才。

总之，对母子公司来说，管理控制和协同都是实现母公司和子公司组织目标的契约安排。母子公司在实施控制和协同的过程中，要根据外部环境、自身状况、交易特点，考虑成本和收益，做好整体的成本收益规划，选择恰当的管理控制及协同的内容、手段。集团公司控制是纵向的管理，为了战略的一致性；而协同是横向的管理，为了产生互补和协同效应。控制与协同是集团公司管理中的两个重要方面，两者相辅相成、缺一不可。集团公司人力资源管理需要先做好控制才能实现协同，控制是协同的前提，协同需要控制。调查发现以资源共享为基础的协同需在控制机制下对企业价值的影响才能更加显著。此外，集团优势在于发挥整体大于部分之和的作用，即协同作用，成员企业也因此获得比独立企业更丰富的竞争性资源。立足协同是集团公司控制的根本，在复杂市场中企业集团之间的竞争越来越多的表现为资源和部门之间协同运营程度的比拼。因此，如果子公司之间的人力资源管理失去了协同性，集团公司也就失去了人力资源控制的意义。集团公司协同虽然可能产生协调成本和妥协成本，但集团公司能够通过控制，有效监督并利用“看得见的手”，促进合作、减少成本和降低风险。同时，集团公司一方面需要增强对一些关键或重要协同环节的控制权力；另一方面，协同平台建设、内部资源再配置等增加了集团控制的手段和途径。由此可见，协同也是控制的有效补充。