企业人力资源数字化转型在这十年间突飞猛进，我们说他正在经历一个“从无到有，从有到优”的过程，到底什么样的一个人力资源系统对于企业来说才是一个好用、真正有价值的人力资源系统，在上次观点分享中我们分享了企业人力资源数字化平台的三维度九要素模型，那么怎么建设才能够达到这个标准，浪潮结合着这些年我们在客户中做过的深耕和实践沉淀给大家分享一下，我们认为企业进行人力资源数字化建设转型的6个核心观点。

人力资源数字化建设的核心要点

浪潮观点1：以管控模式和组织模式确定的人力资源系统搭建模式选择决定人力资源数字化的广度

人力资源数字化从管控到服务，并不代表着不做管控了，管控依然是非常重要的一个主题，就像搭地基一样，要盖好房子必须要搭一个地基，所以在人力资源数字化建设过程中，浪潮HCM Cloud认为第一点非常重要的就是要确立管控模式和组织模式，也就是企业到底要有哪种管控模式和组织模式，确定系统的搭建模式，合理的搭建模式会决定数字化的一个广度。企业可能处在不同的管理阶段，有集中管控、分级管控、人力资源共享模式，可以选择不同的模式。

例如：中国铝业通过一体化的管控系统，实现16万人108家三级企业的人力资源的管控。中国能建因为是先有下面的公司，再有母公司的过程，所以中国能建是通过分级管控平台实现了多板块、多业务形态下的统一。浪潮集团做的是共享模式下的集团一体化的系统。但是无论是哪种不同的模式，一体化的人力资源数字化平台，以及对于中央数据库的建设需求，对于每一种管控模式都是一样的。

浪潮观点2：以信息标准化与流程标准化为前提的一体化管控平台是人力资源数字化的首要目标

这就是上面提到的地基的问题，如果上面说的是广度，信息标准化和流程标准化会决定了系统数字化的深度。数据标准化不仅仅是说围绕人员信息各个颗粒度这些，其实更加强调的是业务数据标准，比如国际标准框架下的岗位职体系标准，薪酬管控标准等，这个标准更多的是体现在组织层面和管控层面上，如梳理清楚岗位类别，基于岗位类别会给员工岗位设置多少通道，这个通道下从低到高的这样一个职级是什么样子，去满足纵向的一个比较。如果我们进行横向的比较，如何去设置相应的职等。流程框架也是围绕着人力资源相关的业务，系统到底要去处理哪些核心的业务流程。流程在人力资源里面为什么这么重要，就是因为人力资源系统跟其他的系统建设不太一样，它需要让数据流动起来，人力资源数据只有流动起来之后才能发挥人力资源大数据分析的价值，业务流程是可以驱动业务往前走。

例如中建八局一公司就通过流程驱动了数据，通过流程，八局一不仅仅实现全生命周期的人员的管理，同时整个数据的实时性和完整性得到了很大的提高。

浪潮观点3：导入价值导向的核心端到端流程，提升协作质量与业务服务品质

原来的流程之间，人事是做人事，薪酬做薪酬，考核做考核，原来遇到的最大困惑在人力资源体系内，人事的数据、薪酬的数据、考勤的数据之间是割裂的。端到端的流程就是把人力资源六大职能的断点打通，比如以员工到岗为例，其实员工到岗会经历哪些环节？首先要看有没有规划，有没有相应的编制需求，有了需求就能发招聘公告，组织招聘，笔试、面试，给这个员工发offer，办理入职，签合同，定薪，沟通绩效等。企业需要梳理一个员工到岗的业务经历了哪些，比如这里面会有对员工的规划、招聘、入职、员工关系和薪酬，甚至如果有考核也包含考核。这里面其实一个业务是横跨人力资源很多职能的，我们所谓的端到端的流程，是指每一步管理动作都是通过流程驱动。比如招聘到入职是一个待办，入职到Offer是一个入职预约，员工入职预约对应候选人员工的信息审核，再去推到合同和薪酬，这就是端到端的相应的这样一个流程。端到端的流程是衡量人们对业务效能非常重要的一个标志。

例如，浪潮HCM Cloud在澳美制药有两个端到端的流程，一个是人才引进，一个是调岗调级。从端到端的流程业务部门满意度非常透明准确，同时流程效率也得到了非常大的提升，而人力资源部门协作是流程驱动的协作方式。

浪潮观点4：人力资源共享中心是组织变革与数字化转型的优秀实践

关于人力资源共享中心不再是一个陌生话题，2016年德勤的调研只有41%的企业已建立人力共享中心，2018年数据是70%，2020年这个数据是81%。对人力资源共享服务中心的组织架构现在也不陌生，即使很多企业没有去建立人力资源共享服务中心，很多企业的人力资源部职能已按照三支柱的模式进行相应的划分。比如有人做专家中心，有人做BP，还有人会做人力资源的共享服务中心和面向员工的服务。人力资源的共享是一个间接式的人力资源的共享，以浪潮集团为例，浪潮是2016年9月份建立了人力资源共享服务中心大厅，当然，做人力资源共享并不一定是大厅的模式，浪潮就是采用的渐进式人力共享中心建设模式，首先一部分业务集中，是员工档案和统一的发薪。第二是做的端到端的流程，把入职、离职核心的业务纳入到人力资源共享服务中心。第三个阶段是共享服务的全面内容。

那么通过共享会改变什么，共享服务中心在员工体验上有非常大的改变，比如说中车四方利用我们的人力资源共享服务平台全面提升了员工的幸福感。面向员工个性化的服务可以在人力资源共享里面得到对应的应用，在中车四方的员工服务里就有一个服务叫班车查询，中车四方在青岛的城阳，不在市区，大概会有一百辆车在下班走向不同的地点。但是员工有时候不一定是常回家的路线，假设他办一个事的时候，就会有相应做其他班车的需求，在中车四方的服务里面就会给他设置一些比如可以通过班车查询查线路，查司机的电话，进行相应的咨询，这就是企业在建了人力资源共享服务中心之后会越来越多地承接一些针对员工，以用户思维的个性化的员工服务。

浪潮观点5：外部体验是人力资源数字化转型成功的重要标志

这里外部体验指的是人力资源部门之外的角色的体验，强调的是企业的高管、部门经理、员工，包括候选人，他们对于企业人力资源数字化平台的体验。华邦控股是基于浪潮HCM Cloud平台建立的全角色的用户体验的系统。对于高管，可以让高管看到多维度的人力洞察，可以让高管看结构，他实时了解员工的变化趋势、人才获取的相应趋势，以及相应人才画像的分析。对于部门经理，其实每个企业的第一大HR BP是各个部门的经理，各个部门的部门经理管理水平也是参差不齐，可以通过数字化平台将企业的管理工具对部门经理进行相应的固化。通常部门经理可以做人员业务的审批，可以进行面试日程的安排，可以进行绩效打分，可以对考勤检查，可以跟员工进行互动，可以对员工进行关怀。对于员工，系统可以为他们提供各种各样的在线的相应的服务，比如打卡、工资条、个人档案的查看，以及企业里面想做的一些个性化的人力资源的服务。

浪潮观点6：充分重视新技术的引入，技术驱动数字化转型

浪潮认为在数字化转型的时候，很多新技术在人力资源数字化里面有非常深的应用，要充分重视新技术在人力资源数字化的应用，包括人工智能、区块链、云服务、大数据。 比如说电子合同，基于区块链的电子合同，百果园是一家水果连锁店，它的每一位员工跟它的加盟商签订劳动合同，目前4000家门店，2万个员工，合规性是百果园重要要考虑的一块，通过电子合同的方式，实现了对他2万名员工的合规管理。除此以外，百果园其他的业务也做得非常深，目前百果园做到了我们想达到业务的一个最高层面，就是实时的特性。另外百果园还实现了实时的绩效、实时的考勤和实时的薪酬，百果园的绩效叫“万紫千红”，就是传统的小红花、小紫花，小红花和小紫花的个数也就是绩效分配的基数，同时基本工资跟员工的考勤相关，那么店长和店员工作之后就可以从系统里面了解到每天能够拿到的报酬。再比如深圳地铁，考勤除了移动打卡的方式，深圳地铁引入了实时的考勤系统，通过Beacon设备可以实时了解到考勤的分布。考勤地图会展现出一个又一个的小圆圈，它代表着一个一个的考勤点，圆圈里面包含的数字就是工作人数，企业领导可以通过这样的方式去实时了解到相应的考勤分布，可以去做精细化作业成本的控制。

以上就是浪潮结合着这些年在客户中做过的深耕和实践沉淀，感谢浪潮的客户，浪潮人力资源数字化的目标就是聚焦在大中型的人力资源数字化平台的建设上，共同创新人力资源数字化最佳实践，希望未来能和更多的客户、更多的企业一起携手去创新人力资源数字化实践，人力资源数字化的道路上一起同行。