本文作者：陈果，波士顿咨询董事总经理
前段时间，我拜访了一家大型金融服务集团的人力资源副总裁，她带领团队刚刚花了一年多时间，在全集团实施了一套统一的人力资源信息系统，这是一项非常不容易的浩大工程。
她跟我探讨干完HR核心系统后接下来该做啥，我说按照传统套路，可能就是建设HR共享服务中心，搞HR运营模式转型了。不过，站在今天这个时间点，您完全不用因循其他公司在HR转型上走的老路，无论是内因——企业组织形态的发展，还是外因——信息技术的发展，我认为最近这些年都在发生重大变化；几年前的HR转型模式，可能都已经过时了。
我举了个例子，前些年大型企业搞HR共享服务，纷纷设立集中办理入职/离职/开证明的“人事办事大厅”或者自助服务机（上图），被认为是HR的最佳业务实践；现在，各行各业都在从线下转移到线上，连银行都纷纷撤掉线下柜台和网点了，HR为啥还要搞人事办事大厅？现在银行都逐步放弃ATM机了，为啥HR还要搞自助服务机？大概从去年开始，我发觉我接到招商银行外呼电话可能都是人工智能机器人打来的，为啥HR服务还要用呼叫中心话务员去跟员工沟通？既然“HR共享服务”的核心是“服务”，最应该学习参考的是零售业、金融业等真正的服务行业，看看这些行业是怎么搞“服务”的。
最后，我对这位副总裁提了两条建议：
第一，不要再去搞传统的HR共享服务中心，应该直接转向以用户（包括员工、经理、候选人、离职校友、合同工、HR工作者、外包服务人员等等）体验为中心的数字化产品设计，利用大数据和人工智能，全面提供无人化的智能服务。
第二，除了无人化外，HR要面向员工提供个性化的，有温度的服务，还应该建设解决方案团队（solution team），利用中台能力，处理特性的服务案例。
前些年谈HR运营转型，说得最多的就是所谓“人力资源三支柱”模式。我认为在实际的运营模式上，并不是简单按照这三类能力来进行组织设置；有些公司以及咨询顾问把“三支柱”解释为各业务部门HRBP、总部COE政策部门、共享服务中心等三套组织，我认为是不对的。
在人力资源运营体系内，存在多种专业内部服务或者专项工作，例如专业人员招聘、高管猎聘、新业务的组织设置、专项减员或增员工作、数据分析等等，需要有正式或临时的解决方案团队，信息技术应用在支持解决方案交付上具有重要作用，解决方案团队开展具体交付工作时，需要借助全公司以及HR体系的“中台能力”，打个比方，招聘、人才发展可能都需要测评，测评就是一种中台能力，参与解决方案团队或为解决方案团队提供服务。
是我几年前讲HR运营模式设计时常用的一张图，HR运营体系是由：HRBP（HR generalist）、COE能力中心、解决方案团队、共享服务中心、自动化自助服务等五套体系构成的，这五套体系各自在HR运用中覆盖面的大小，存在从左到右的“分布光谱”，越靠右，越体现了以员工为中心。
上图中的黄色的“自助服务/自动化”表现为面向用户的数字化产品。人力资源服务开发数字化产品包含两个含义：
一是充分利用面向用户的数字化平台，有些企业使用企业微信、钉钉一类的企业级数字化平台及员工入口，有些企业自有专门的员工APP，这些平台或APP就是用户互动的数字化产品，需要提供良好的互动体验；
二是具体的服务产品，例如员工线上办理入离职、人事信息处理、信息查询、绩效反馈、培训课程等，都是数字化的服务产品，以员工为中心的服务，也打破了传统HR的边界，例如员工协作、差旅、报销、健康管理、个人理财、生活娱乐、敬业度和情绪等等，都可以作为数字化产品。
传统的共享服务设计是以业务流程为核心的，通过流程标准化，将共性的、事务性的流程作为共享服务，目标是提高效率，降低成本。而现在数字化产品及服务的设计是以用户体验为目标，采用的方法是用户体验设计（User Experience design）或人性化设计（Human Centered Design，简称HCD），和传统共享服务从目的到方法都有本质上的不同。
人性化设计是数字化产品创造的方法，应用在人力资源管理领域，从“员工体验旅程地图（employee journey mapping）”规划开始，例如下图是一名经理人的员工体验地图：
我认为，企业的HR数字化产品组织和HR共享服务组织应该逐渐融合，无论是已有传统HR共享服务进一步数字化转型，还是没有建立HR共享服务的组织实现一步跨越、弯道超车，HR服务最终应该形成HR数字化产品中心，其特点是：以用户为中心，交付数字化产品；数据驱动HR业务设计；积累知识，开展人工智能训练；利用智能化业务流程以及机器人流程自动化（RPA）；敏捷迭代，持续改进HR数字化产品。
为了持续交付和优化数字化产品，HR共享服务组织的角色应该由传统的内部流程顾问、系统运维工程师、话务员、服务组长、HR专业主题专家等等，向全新的角色构成转化，包括：HR产品经理；战略用户体验设计师；数据分析师；HR数字化平台架构师。
HR运营模式向解决方案团队以及HR数字化产品中心两大重心转型的另外一个驱动力是在企业数字化转型的大环境下，企业形态的进化，具体来说包括：虚拟化的工作方式；仿生化的企业，即人类能力和技术能力混合；多元化的企业文化和价值观；使命化的企业领导力激励因素。
注：“仿生型组织”是波士顿咨询提出的企业数字化转型愿景
需要强调的是，数字化基础是信息化，数字化产品必须以健全、规范的核心HR信息系统为基础，实现人力资源管理相关的组织信息、人事信息、薪酬信息的标准化。如果连HR核心信息系统都不具备的大型企业，我建议先不要急着去搞“HR数字化产品中心”，踏踏实实解决好基础建设的问题再说。