2021年3月5日，李克强总理在作政府工作报告时提出，深入实施国企改革三年行动,做强做优做大国有资本和国有企业。 浪潮集团执行总裁王兴山认为，国有企业和大型企业，是当前企业数字化转型的主战场，国有企业数字化转型进程一定程度上反映了中国企业数字化转型质量。国企数字化转型应从管控数字化、产业数字化、数字产业化三个层面，以及智能化运营、数字化创新两个维度进行考虑、切入。 从2016“十三五”规划开始，浪潮HCM Cloud承建了中信集团、中国融通、中国铝业、中储粮、中国中咨、中国铁建、中国能建等大型国企的数字化转型项目。在社会各界的大力推动下，在信息化技术驱动企业管理变革与创新的大潮中，这些优秀的国有企业都把人力资源管理信息化转型看作一个管理层次的历史化变革。  国有企业数字化转型一定要以业务驱动为背景，优化管理体系，提升人效，提高HR业务管理水平，达到以信息化为抓手，带动人力资源部管理从战略、组织、流程到绩效形成良好的循环机制，提升人力资源运营效率。  浪潮HCM Cloud结合在服务国有企业数字化转型中的丰富的实践，建议分三步实现人资管理体系重塑：一、实现人力资源体系基础管理领域标准化；二、提升人力资源体系信息化管理水平；三、实现人资管理和信息化持续提升。 国有企业已经开启“互联网+”和信息化转型的新征程，坚持战略规划先行，并抓住新一代信息技术的发展机遇，通过数字化转型，推动业务提质增效，并面对不确定性环境发挥出了强大的韧性和柔性。伴随中国经济快速发展起来的国有企业企业，正面临着巨大变革与挑战：提质增效的问题，国际化发展的问题，如何有效管控风险的问题，以及新技术的冲击等等。 浪潮HCM Cloud希望可以助力国有企业在数字经济时代重构核心竞争力，构建新发展格局，引领国有企业高质量的数字化转型发展。

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”。而招聘工作是人力资源管理中其他工作的基础，招聘渠道的选择更是招聘中的基础。 内部推荐就是一种很好的招聘渠道，与外部招聘相比，内部推荐非常明显的优。首先，招聘更有针对性、效率高。其次，被推荐者职业稳定性高。第三，降低招聘宣传费用，提高录取率，综合招聘成本低。很多企业都在倡导和鼓励员工为企业推荐外部人才。  浪潮HCM Cloud 全面支持内部推荐功能，实现职位发布、员工推荐、过程记录、推荐积分的管理。系统支持将指定的招聘职位发布到员工内推渠道，同时设置该职位的内推奖励积分标准。系统自动为每位员工开通一个内推二维码，员工可通过分享二维码的方式向被推荐人发送职位信息。被推荐人微信扫描收到二维码，进入系统投递简历，在通过招聘审核并入职报到后即表示推荐成功。推荐人可查看相关的推荐记录和奖励积分，奖励积分作为企业向员工发放推荐奖励的依据。   整个内部推荐过程全部通过浪潮HCM Cloud系统进行管理，有助于提高员工参与内推的便利性和积极性，方便招聘专员管理和统计，进而提升内部推荐制度的执行效果和应用价值。

浪潮HCM Cloud一直致力于国有企业信息化转型，已经成功实践中国铝业、中储粮、中国中咨、中国铁建、中国能源、中国中信等大型国有企业的数字化转型实践。  国有企业的信息化系统建设,尤其是集团的大型统建项目，普遍面临的如下： 业务范围广，流程复杂，管理模式多样，涉及总部集团、下级单位各种业态企业，甚至还有海外公司。 下属单位系统多、对接难，存在多系统并行：与众多系统对接，与多业务模块系统共享信息。 数据复杂、量大， 清理难度大：涉及人事数据、薪资数据、福利数据，部分历史数据。 实施范围广, 时间短：一般统建系统建设周期不超过2年，需要完成管理咨询与系统实施、涉及的集团所有单位系统实施及上线，人数少则几十万，多则上百万。 支撑及运维复杂：跨业务条线，衔接多个系统，运维协调，内容多。 浪潮HCM Cloud根据国有企业信息化转型的成功实践，提出了大会战、两主线、深积累、强团队的实施策略。 大会战：思想上统一认识，管理上统一组织，行动上统一步伐，成果上统一分享。统一制定项目组织、项目章程，统一召开项目启动会，首先各单位领导要达成共识，然后全体员工统一认识。全部单位统一进行业务调研，进行差异分析，根据所有单位的业务和信息化情况，整理调研分析报告、蓝图规划方案，按各版块业务共同特点进行设计，形成版块层面典型模板，制定数据标准，并根据标准统一制定数据模板，同步开始数据收集工作。试点阶段按版块作战，验证版块模板；推广阶段分区作战，可以参照中国战区分布划分为五大战区，按区域将各单位分批集中统一作战。中国铝业集团推广范围共计108家企业，浪潮集团投入6个月时间，完成100多家单位20多万用户的推广上线工作，在数据采集时间相近及地域分布相近的多个企业作为同一批实施,制定了分7批，逐批实施上线的策略。各个批次之间并行，在当前一批实施到一定阶段，关键资源暂时释放时，就可继续启动下一批。 两主线：实施过程两大主线，数据线和应用线分步走，既独立工作又相互配合，保质保量完成上线工作。古代战场带兵打仗，出征前重要兵法策略：兵马未动，粮草先行。现代信息化战役，依然有深刻的指导意义：应用未动，数据先行。提前做好数据准备，是业务应用上线，项目成功重要保证。业务数据流和业务应用流相辅相成：“数据”为“水”，“应用”为“船”，水流船动。两条主线同步实施，共同保证项目顺利推进。数据线：承接咨询标准化成果，进行数据标准化落地。应用线：承接咨询蓝图设计成果，进行系统应用落地。 深积累：深积累是过去七年，浪潮HCM Cloud实施大型国有企业、大型民营企业、海外企业，针对不同业态整理的业务精华与积累沉淀。在项目初期会形成模板初稿，通过咨询规划详细的业务调研，对原有模板优化完善，形成可实施性模板。试点阶段对试点单位系统调研，验证模板的可行性，通过实践形成可推广性模板。推广阶段对典型模板进行宣贯培训，业务规范统一标准，按照模板推广实施，从而保证实施工作可以顺利开展，并能够按期完成。 强团队：浪潮HCM Cloud 项目团队， 70%具有大型央企实施经验，项目核心成员都有10年以上人力资源数字化经验，项目实施团队近30人取得过PMP证书。熟悉大型央企，熟悉具体业态行业业务、经验丰富、能打硬仗的强团队，是攻坚克难、按期上线的重要保证。 以上是浪潮HCM Cloud对国企数字化建设实施策略的思考，希望以后还有机会与大家继续探讨国有企业数字化转型之路。

“人才发展”、“人才管理”、“后备人才选拔与储备”等人才管理问题是大家共同关注却又无从下手的难点。人才管理是一个比较大的管理命题，包含着人才定义、人才识别、人才发展、人才盘点的全生命周期管理循环。今天我们从细节入手，为大家介绍一个人才盘点工具—人才盘点能力绩效九宫格。 在介绍九宫格之前，我们先来回顾一下什么是人才盘点、为什么要进行人才盘点以及人才盘点需要盘什么。 人才盘点是对Talent Review的中文翻译，人才盘点对组织内人才进行深入评估，挖掘组织和人才问题，识别高绩效高潜力人才；为组织与人才的发展和培养提供依据，为人力资源管理者提前做好人力资源规划提供基础依据，从而支持战略目标的实现。 更加详细地解释一下，那就是组织战略需要通过组织成员来实现：组织分解战略为各类任务从而为各岗位赋予职责，并选择能够胜任岗位职责的人员到各岗位。各岗位人员为了完成岗位职责，需要具备岗位要求的胜任力素质。但是由于不同人员素质不同、岗位要求随组织发展动态变化以及一些实际管理弊端，HR管理者也不能保证所有人员都能够满足对应的胜任力素质，而且为了确保企业拥有足够的后备人才实现稳定发展、配合战略方向做好提前规划，因此，对组织人才进行系统盘点的人才盘点工作成为人力资源管理工作的常规工作环节。 一般来说，人才盘点内容包含人才结构、人才数量、人才质量、人才发展潜力、人才稳定性等内容，由于本文重点讲解人才盘点能力绩效九宫格，在这里不详细展开人才盘点全部内容。 人才盘点的工具有十余种之多，人才九宫格为其中一种工具，其他工具还有盖洛普Q12测评法、人员结构分析、胜任力模型、评价中心、主管领导评价、绩效评价、冰山模型、十字路口模型、综合排序法、360度评估、性格测评等专业测评，在此为大家介绍人才九宫格。 人才盘点九宫格可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。以下为人才盘点九宫格的示意图。  从上图可以看到，人才盘点能力业绩九宫格将业绩和能力两个维度分别分为高中低三个等级，从而形成九宫格。横坐标越往右走能力越强，纵坐标越往上走业绩越高。管理者可以对各宫格分布人员进行分析并做出对应决策。以右上角第九宫格为例，在此宫格的员工业绩和能力均高，我们一般称之为明星员工。明星员工有能力承担更高级别任务同时也是外部猎聘重点对象，对此类员工，管理者要重点考虑纳入后备干部池，职位晋升、涨薪、奖金发放时对其倾斜，防止被挖角，并注重提升其作为干部的管理能力，以作进一步任用。其他宫格人员特点以及对策可具体查看上图。 除了采用能力和业绩两个维度，也可以采用其他维度组合，比如潜力和业绩、业绩和行为等。比如GE是以业绩和成长价值两个维度划分，联合利华以行为和绩效结果划分，阿里以业绩和意愿价值观两个维度评价。从中我们可以看到，人才盘点九宫格的维度不是一成不变的，企业完全可以根据管理需要进行选择。另外，华为的人才盘点更是划分为了16宫格，企业也可以根据自己的实际情况选择颗粒度。  在企业实操过程中，HR部门往往会发现手工绘制人才盘点九宫格费时费力，且很难对所有员工进行精准实时分析，另外绘制好的九宫格往往只能实现静态查看，很难掌握员工动态变动情况，应用效果事倍功半。针对此问题，浪潮HCM Cloud平台通过上线人才盘点九宫格功能，实时抓取相关数据，自动生成人才盘点九宫格，实现灵活配置和实时展示，并能够进行穿透查询。同时，搭配胜任力素质模型，做好人力资产盘点，夯实后备人才储备基础，指明招聘和培训赋能提供方向，为人员调动、薪酬调整、绩效激励做好支撑，从而激发人才活力，盘活人才池的一潭死水为一江春水，实现人才发展的真正落地。

人员档案是人力资源管理系统的核心，人员信息标准则是整个人力资源管理的基础，通常这是一项涉及范围广、细节多、影响广的工作，尤其对大型集团公司更是如此，如何让几万条的信息及时更新与回写？如何方便快捷的维护呢？ 首先企业必须要对人员信息标准进行定义，比如：需要多少个信息项去描述一个人，哪些是必填，哪些是选填。这样，才能保证人员信息的标准化。  对于企业不同的人员类别，相应的信息标准是不一样的，比如：从事科研工作的人员，和从事销售工作的人员，或者是劳务派遣的车间工人，对他们的信息要求是不一样的。因此，能够按人员类别设置人员信息标准尤为重要。浪潮HCM Cloud可以通过强大的扩展配置功能，实现按用工类型、职级或所属单位进行人员人员分类，设置不同的信息标准，进行人员档案的个性化管理。  档案的精准，除了上面的信息项精准外，内容的精准也是一项非常重要的内容。我们往往发现一个问题，HR系统刚上线的时候，人员档案信息是完整的、准确的，但是随着使用时间的推移，人员档案的准确性越来越低，很多人员档案信息发生变化，都没有在系统中更新。那是因为以往的系统，人员档案只能由HR专员来维护，员工的信息发生变化，也没法通知HR专员进行更新。浪潮HCM Cloud系统，可以让员工通过手机、PC端来维护和更新个人的信息，让系统中的信息保持最新。对于员工参与信息维护，浪潮HCM系统提供下面的控制规则： 指定人员档案中的哪些信息，可以由员工自助维护； 允许员工自助维护的信息中，也会分2类，第一类信息是直接修改了，就直接生效的，比如：血型、紧急联系人等；第二类信息，修改后必须经专员审核才能生效，比如：学历、专业技术资格等。  经16万人次，1200余万数量级的验证，全员信息采集系统0误差，效能提升15倍！ 通过浪潮HCM Cloud员工自助维护档案信息，可方便员工实时维护个人信息，同时节省了人事专员收集汇总信息的工作量，为人员档案信息保持实时和完整提供了帮助和保障。

2021年悄然而至，很多企业人力资源管理信息化选型也将开启新的征程。今天我们就来说说如何应用“冰山模型”，选择一个匹配企业人力资源管理数字化转型、适应企业未来发展的HCM产品。 冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面“水面以上部分”和深藏的“水面以下部分”。  “水面以上部分”包括知识、技能，是外在表现，是容易测量和评价的。而“水面以下部分”包括价值观、社会角色、自我意识、个性特质和动机，是人内在的、难以测量的，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为表现、工作业绩起着关键性的作用。越来越多的企业HR借助冰山模型，在识别人才、培养人才的时候，更多的关注人才冰山以下的部分。 同样，企业选择一个HCM产品，应该从哪些方面进行考察呢？如果您是一家单体公司，人力资源管理业务简单，信息化需求以基础人事事务为主，那么市场上主流的HCM产品应该都可以满足。如果您是一家企业集团，多业态布局，子公司发展阶段不同，管理成熟度差异大，集团战略和管控策略不断调整，那么是否能够找到一个HCM产品，既能支持集团战略与管控变化，又能适应子公司人力资源业务的差异化，就成为人力资源信息化成败的关键。  借用冰山模型，从信息化选型的角度，我们来看一下哪些方面是外在的、容易判断的，哪些因素是隐藏在水面以下且决定选型成败。“水面以上部分”是产品选型时企业通常关注的，也是容易考察的部分，比如产品界面简洁美观，功能是否全面，功能与需求的匹配程度等。“水面以下部分”是产品选型时企业容易忽视的部分，比如产品技术架构，应用扩展平台，产品设计和实施交付的价值观等。 先进的产品技术架构，是一个系统可持续发展的生命力。所以企业进行信息化选型时，应首要选择一个符合技术发展趋势及企业应用扩展的技术架构。从目前云计算发展趋势来看，已经有企业将云计算作为核心技术架构来替换现有传统技术架构，多数企业在新系统选型时将云计算作为首选技术架构。 云计算并非把原先在物理服务器上跑的东西放到虚拟机里跑，真正的云计算不仅是基础设施和平台的事情，应用也要做出改变。改变传统的做法，实现云化的应用——技术架构、开发方式、应用部署、维护技术都要做出改变，真正的发挥云计算的弹性、动态调度、自动伸缩、持续交付……一些传统IT所不具备的能力。 符合云计算要求的架构为云原生架构，具备微服务、容器技术、持续交付、DevOps四个核心要素。  微服务：服务解耦，内聚更强，业务敏捷。将高内聚、复杂的单体应用拆分成多个功能明确、高内聚、低耦合的服务组件；并支持通过弹性扩展单个服务的数量来提升单个功能的服务能力、满足业务拆分和组合。通过松耦合方式，提升应用程序的整体敏捷性和可维护性。 容器技术：容器作为微服务的最佳载体，支持开发者将应用合理的拆分，并将应用和依赖封装到可移植的容器中，极大降低了应用系统的耦合性和复杂度，同时进一步满足功能复用、按需服务。通过Kubernetes集中式的编排调度系统对资源进行动态管理和调度，支持服务不间断、用户无感知的即时发布更新，提供持续不停服、高性能运营 持续交付：频繁发布、快速交付、快速反馈、降低发布风险。通过流水线的方式，将代码扫描、代码测试、代码发布等一系列过程自动化起来，提高开发者构建的效率和发布的质量，支持敏捷开发、快速迭代。 DevOps：将软件产品交付过程中IT工具链（开发、测试、运维）打通，使得各个团队减少时间损耗，更加高效地协同工作。通过自动化流程来使得软件构建、测试、发布更加快捷、频繁和可靠。 综上所述，微服务、容器技术、DevOps、持续交付都是云原生不可或缺的一部分。企业在信息化选型时，要运用“冰山模型”，重视对技术架构等“水面以下部分”的考察，以全局、发展的眼光洞察云计算的趋势，构建基于云原生的人力资源信息化平台，加速企业人力资源管理数字化转型。 从2014年开始，基于云原生技术架构，浪潮集团率先研发新一代人力资源云计算平台HCM Cloud，从发版以来深受行业和大型集团企业的青睐。赛迪顾问（CCID）发布2019中国HCM软件市场研究报告，浪潮HCM Cloud凭借优异的市场表现和发展能力，位列中国人力资源管理软件SaaS市场TOP2，大型企业市场第一位。 报告指出，在人力资源管理软件市场上，大中型企业是主要应用主体，占比达到89.2%。浪潮HCM Cloud精准把脉数字化转型市场趋势，定位于大中型企业的大规模应用，利用云原生、完全自主可控的技术架构，面向生态搭建人力资源管理体系，以人事服务云、薪资福利云、时间管理云、培训服务云、社交化招聘云、绩效管理云、全员协作云七朵云，全方位打造“人才闭环”和最佳员工体验，为企业人力资源上云、服务化转型提供一体化的解决方案。浪潮HCM Cloud具有“专业”、“智能”、“柔性”、“实时”四大特性，业内首推融合SaaS平台，致力于成就中国最具价值HCM品牌。

随着国内越来越多的企业巨头完成三支柱转型，更多的企业管理者和HR开始关注到HR三支柱并考虑进行管理模式转型。为了帮助相关从业者快速了解HR三支柱，为大家奉上HR三支柱Q&A。 题一：何为“HR三支柱“？ 所谓HR三支柱，是指HRSSC（人力资源共享服务中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）、HRCOE（人力资源专家顾问）。 人力资源共享服务中心（HRSSC）：将人力资源基础性事务性工作进行统一处理，为服务对象提供分级服务，工作内容特点是流程化、标准化。目前很多企业将HRSSC的运营外包给专业服务商，外包化也是HRSSC管理的一大趋势。 人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务部门沟通的桥梁，也是帮助业务部门解决人力资源问题的主要帮手。HRBP既要熟悉企业HR政策以及HR各个职能领域，又要了解部门业务需求。既需要帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中的常规性HR问题，又需要协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，真正帮助业务单元实现管理效能提升。 人力资源专家（COE）：进行企业战略解码，进行企业人力资源管理战略、方针、政策、规划与流程设计，并就HRBP和HRSSC解决不了的问题提供人力资源方面的专业咨询。一般可能包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。  问题二：在人力资源管理工作中三支柱如何分工？ 经典的HR三支柱的分工如下图所示，当然不同企业也会根据企业的实际情况进行调整处理，以更加帮助提升企业整体管理效能。  问题三：与传统的人力资源六大模块分工相比，HR三支柱模式的优势在哪里？ 承接企业战略落地：HRCOE负责上承战略，下接业务，制定合理的人力资源策略，实现企业战略的落地。 提升内部客户满意度：HRSSC提供标准专业的HR服务，HRBP直接对业务部门提供HR服务支持，全面提升内部客户满意度。 提升人力资源工作效率，降低运营成本：通过将事务性流程性的工作统一放在HRSSC进行处理，极大提升HR服务人效比，减少员工跑腿办事时间，降低运营成本。 提升企业整体管控能力：三支柱模式需要进行信息化管理。通过三支柱转型，在信息化的过程中，建立全集团统一的政策、规范和流程，通过数据标准化、流程标准化实现对下属单位的规范管理，通过明确集权事项和分权内容，把该收的权利收上来，该放权的部分支持个性化，有的放矢地进行重点工作管控。  问题四：如何判断企业是否适合三支柱模式转型？ 并不是所有企业都适合做HR三支柱转型，企业需要根据自己的实际情况判断是否具备HR三支柱转型的基础以及合理借鉴和裁剪优秀实践。一般而言，需要从以下维度进行判断： 企业具有一定的规模：企业分支架构、人员数量需要具备一定规模，有一定规模的企业才能产生较高的规模效应，提升管理效益; 事务可进行归并处理：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作收归到集团层面来进行统一化规范化处理； 企业的信息化程度：三支柱模式发挥协同作用需要准确的人力资源基础数据、明确的业务流程以及较高的自动化水平。有了这些基础，三支柱才能够发挥高效协同作用，提升办事效率和准确数据分析，为科学决策提供基础依据，实现管理水平更高突破; 公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。任何变革都需要强有力的领导支持，否则很有可能无法克服阻力导致半途而废; 企业要合理判断企业发展阶段，确定人力资源管理诉求，选择适合自己的人力资源管理模式。 企业要合理判断企业发展阶段，确定人力资源管理诉求，选择适合自己的人力资源管理模式。  HR三支柱模式的提出，转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，也可以称之为从供给导向到需求导向。 浪潮HCM Cloud作为专业人力资源管理服务平台，能够全面支持企业三支柱转型，为转型提供信息化支撑，助力企业人力资源管理再升级，帮助实现人力资源管理全面数字化运营。

本文作者：陈果，波士顿咨询董事总经理  前段时间，我拜访了一家大型金融服务集团的人力资源副总裁，她带领团队刚刚花了一年多时间，在全集团实施了一套统一的人力资源信息系统，这是一项非常不容易的浩大工程。 她跟我探讨干完HR核心系统后接下来该做啥，我说按照传统套路，可能就是建设HR共享服务中心，搞HR运营模式转型了。不过，站在今天这个时间点，您完全不用因循其他公司在HR转型上走的老路，无论是内因——企业组织形态的发展，还是外因——信息技术的发展，我认为最近这些年都在发生重大变化；几年前的HR转型模式，可能都已经过时了。  我举了个例子，前些年大型企业搞HR共享服务，纷纷设立集中办理入职/离职/开证明的“人事办事大厅”或者自助服务机（上图），被认为是HR的最佳业务实践；现在，各行各业都在从线下转移到线上，连银行都纷纷撤掉线下柜台和网点了，HR为啥还要搞人事办事大厅？现在银行都逐步放弃ATM机了，为啥HR还要搞自助服务机？大概从去年开始，我发觉我接到招商银行外呼电话可能都是人工智能机器人打来的，为啥HR服务还要用呼叫中心话务员去跟员工沟通？既然“HR共享服务”的核心是“服务”，最应该学习参考的是零售业、金融业等真正的服务行业，看看这些行业是怎么搞“服务”的。 最后，我对这位副总裁提了两条建议： 第一，不要再去搞传统的HR共享服务中心，应该直接转向以用户（包括员工、经理、候选人、离职校友、合同工、HR工作者、外包服务人员等等）体验为中心的数字化产品设计，利用大数据和人工智能，全面提供无人化的智能服务。 第二，除了无人化外，HR要面向员工提供个性化的，有温度的服务，还应该建设解决方案团队（solution team），利用中台能力，处理特性的服务案例。 前些年谈HR运营转型，说得最多的就是所谓“人力资源三支柱”模式。我认为在实际的运营模式上，并不是简单按照这三类能力来进行组织设置；有些公司以及咨询顾问把“三支柱”解释为各业务部门HRBP、总部COE政策部门、共享服务中心等三套组织，我认为是不对的。 在人力资源运营体系内，存在多种专业内部服务或者专项工作，例如专业人员招聘、高管猎聘、新业务的组织设置、专项减员或增员工作、数据分析等等，需要有正式或临时的解决方案团队，信息技术应用在支持解决方案交付上具有重要作用，解决方案团队开展具体交付工作时，需要借助全公司以及HR体系的“中台能力”，打个比方，招聘、人才发展可能都需要测评，测评就是一种中台能力，参与解决方案团队或为解决方案团队提供服务。 是我几年前讲HR运营模式设计时常用的一张图，HR运营体系是由：HRBP（HR generalist）、COE能力中心、解决方案团队、共享服务中心、自动化自助服务等五套体系构成的，这五套体系各自在HR运用中覆盖面的大小，存在从左到右的“分布光谱”，越靠右，越体现了以员工为中心。  上图中的黄色的“自助服务/自动化”表现为面向用户的数字化产品。人力资源服务开发数字化产品包含两个含义： 一是充分利用面向用户的数字化平台，有些企业使用企业微信、钉钉一类的企业级数字化平台及员工入口，有些企业自有专门的员工APP，这些平台或APP就是用户互动的数字化产品，需要提供良好的互动体验； 二是具体的服务产品，例如员工线上办理入离职、人事信息处理、信息查询、绩效反馈、培训课程等，都是数字化的服务产品，以员工为中心的服务，也打破了传统HR的边界，例如员工协作、差旅、报销、健康管理、个人理财、生活娱乐、敬业度和情绪等等，都可以作为数字化产品。 传统的共享服务设计是以业务流程为核心的，通过流程标准化，将共性的、事务性的流程作为共享服务，目标是提高效率，降低成本。而现在数字化产品及服务的设计是以用户体验为目标，采用的方法是用户体验设计（User Experience design）或人性化设计（Human Centered Design，简称HCD），和传统共享服务从目的到方法都有本质上的不同。  人性化设计是数字化产品创造的方法，应用在人力资源管理领域，从“员工体验旅程地图（employee journey mapping）”规划开始，例如下图是一名经理人的员工体验地图：  我认为，企业的HR数字化产品组织和HR共享服务组织应该逐渐融合，无论是已有传统HR共享服务进一步数字化转型，还是没有建立HR共享服务的组织实现一步跨越、弯道超车，HR服务最终应该形成HR数字化产品中心，其特点是：以用户为中心，交付数字化产品；数据驱动HR业务设计；积累知识，开展人工智能训练；利用智能化业务流程以及机器人流程自动化（RPA）；敏捷迭代，持续改进HR数字化产品。 为了持续交付和优化数字化产品，HR共享服务组织的角色应该由传统的内部流程顾问、系统运维工程师、话务员、服务组长、HR专业主题专家等等，向全新的角色构成转化，包括：HR产品经理；战略用户体验设计师；数据分析师；HR数字化平台架构师。 HR运营模式向解决方案团队以及HR数字化产品中心两大重心转型的另外一个驱动力是在企业数字化转型的大环境下，企业形态的进化，具体来说包括：虚拟化的工作方式；仿生化的企业，即人类能力和技术能力混合；多元化的企业文化和价值观；使命化的企业领导力激励因素。  注：“仿生型组织”是波士顿咨询提出的企业数字化转型愿景 需要强调的是，数字化基础是信息化，数字化产品必须以健全、规范的核心HR信息系统为基础，实现人力资源管理相关的组织信息、人事信息、薪酬信息的标准化。如果连HR核心信息系统都不具备的大型企业，我建议先不要急着去搞“HR数字化产品中心”，踏踏实实解决好基础建设的问题再说。

科技是手段，人才是目的。5G时代的来临，企业的业务增长或缩减速度以成倍速度来变化，企业运营过程中，走好第一步的关键是，如何利用数字化这把双刃剑，进行人力资源数字化转型。 科技已经改变了我们的生活，在过去几年时间，社交网络（微信，抖音等）的全球活跃人数总和甚至已超过一个国家的人口总数。如果将其视为一个国家，微信这一最受欢迎的社交媒体平台将成为全世界第二的人口大国，科技也已经渗透至人们日常生活的方方面面：线上会议、云端娱乐、智能交通、消费购物、社区关系等等。 前所未有且高速的科技创新所提供的数字信息极大的促进了定制化，针对性的预测分析成为了潮流。 对企业HR而言，数字化意味着什么？ 数字化大浪潮下，人力资源要么转型，要么被淘汰。随着中国5G技术应用的不断深入，数字化人力资源近几年早已成为专业会议与广受欢迎的数字化工具的主题。在这里引荐戴维·尤里奇（国际人力资源管理大师）的观点，人力资源数字化转型分为以下四个可预见的进程，同时他建议将第四个“关系定义”作为主要目标，值得我们思考。 阶段一：数字化技术能够帮助我们简化多少行政性人力资源工作？ 提到效率，不得不提一下当前的人力资源数字化背景。在国际市场上，大型跨国企业在人力资源解决方案方面有可供参考价值的包括PeopleSoft、SuccessFactors、Workday HCM之类，在国内市场上，浪潮HCM作为挑战者正对标国际标准，为企业提供自动化共享人力服务，使得人力相关的行政性工作变得更加高效、经济且快捷。 此外，智能机器人通过替代人工完成行政性人力资源事务，对工作效率更是有了进一步的提升。有考究的数据证明，通过一套得以有效实施的HCM系统管理行政性人力事务，可将人工效率从10%提升到80%以上。 阶段二：创新—数字化技术能够帮助我们怎么样创新人力资源实践？ 创新性的人力资源应用几乎改变了人力资源管理实践的每一个领域。如何评价人力资源应用具有创新性，它的标准在哪呢？ 招聘云：视频面试，AI面试，通过社交媒体搜寻候选人，将人才库拓展至机器人领域。 劳动合同：电子合同，允许员工在线签署，允许员工远程办公。 绩效云：充分共享员工工作目标和绩效表现；通过在线交流来反馈人们直接的互动沟通 考勤云：通过多渠道精准管理人员出勤状态 培训云：使用在线培训，需求拉动式培训开发方式，使用发展跟进/继任者管理/职业生涯路径规划。 全员服务：90%以上员工服务可自助完成，通过在线开具收入证明等文档资料。 阶段三：数字化技术能够帮助我们获取多少信息？ 我们对于信息管理的研究发现，信息不对称是影响业务结果交付最为关键的一项能力。 在传统管理过程中，企业领导者会比员工拥有了解更多信息的“特权”，是信息赋予了领导者权力。而今，通过数字化手段人们能够更加便捷的获取公开信息，因而信息本身不再只意味着权力，而更关乎如何制定更佳的业务决策。通过聘用信息方面的专家，例如软件工程师，或者通过选择一套适合企业发展的人力资源管理系统。这有利于人力资源部门对信息不对称施加影响，以确保各类外部信息能够辅助内部决策（例如预测性分析）、同时也令结构化（统计性）信息与非结构化（观察性）信息更加精确。 阶段四：数字化技术如何帮助我们产生紧密相连的关系？ 正如前面所述，数字化人力资源使得效率、创新、信息成为可能，而其新兴的影响则是促进人们之间的关系被重新定义。彼此连接的关系能够帮助人们克服孤独，并奠定员工体验的基础。有科学研究表明，相比较抽烟、肥胖及吸毒而言，社会隔离产生的孤独（比如年轻一代中的宅文化）带来更高的抑郁发病率，因而人们对相互连接的关系需求也变得更加迫切。 根据心理学的依恋理论，正是人们之间的相互连接定义了员工体验。总体而言，依恋理论认为当人们具备强烈情感依恋时，个体幸福感会得到提升，进而将带来个人生产力以及组织绩效的提升。 人力资源数化转型也应当聚焦于情感依恋的关系定义： 首先，人力资源技术帮助员工产生相互连接的关系，从而由人际关系的建立产生一种归属感，让数字化不再是冰冷冷的数据。这种人际关系或许是人们来自全国各地的同事一起解决业务问题所形成的问题解决关系网络（比如HCM实施交流群），或许是人们分享他们日常生活的社交关系网络（比如微博、微信、QQ群），也或许是人们与之分享自身价值观、生活观的社会意义网络（比如小红书、抖音等）。 对千禧一代和Z时代的年轻人而言，这些伴随技术而产生的网络早已成为日常生活的重要部分；但对其他人而言，技术网络则意味着将简单的信息分享转变为创建情感的连接。 其次，根据马斯洛需求层次，自我实现的需求，能够最大程度激发个体的潜能。情感关系并不仅仅源自于归属感或人际关系，而更源自于个体的价值实现与身份认同。 因此，除了通过企业归属感来建立员工之间的归属关系之外，HR还可以运用数字化技术鼓励员工通过以下方式彼此相连： 娱乐与活动。这个娱乐当然不止是传统意义上的团建，当员工运用数字化信息来娱乐、获取信息或更多的投入个人爱好与消遣时，他们之间便有了活动的连接。例如电子竞技就是当今发展最为迅猛的娱乐活动之一。 亲近大自然。当员工运用VR虚拟技术观赏他们感兴趣的景点并更便捷的规划行程时，他们之间便能感受到与自然界的连接，从而心情愉悦，工作效率也大大提升。 鼓励小创意。当员工对自身的创新想法充满激情，并通过组织内的认可，运用数字化技术搜寻并将其概念化时，在这个创意实现的过程，他们之间便有了创意的连接。 社区性组织。员工通过加入某个具备特定目的的组织（工作、社群、慈善、政治、宗教或其他组织）来取得身份认同的连接。数字化技术使得这些组织能够通过社交媒体与其他平台来表达和分享其自身的意义与目的。 随着人力资源专业人员运用数字化技术，不断创建员工关系连接与员工体验，最终将超越行政效率提升、改善与创新的人力资源实践和信息，推进下一个人力资源进程数字化连接，最终实现个人生产力与组织绩效的全面提升。

企业人力资源数字化转型在这十年间突飞猛进，我们说他正在经历一个“从无到有，从有到优”的过程，到底什么样的一个人力资源系统对于企业来说才是一个好用、真正有价值的人力资源系统，在上次观点分享中我们分享了企业人力资源数字化平台的三维度九要素模型，那么怎么建设才能够达到这个标准，浪潮结合着这些年我们在客户中做过的深耕和实践沉淀给大家分享一下，我们认为企业进行人力资源数字化建设转型的6个核心观点。 人力资源数字化建设的核心要点 浪潮观点1：以管控模式和组织模式确定的人力资源系统搭建模式选择决定人力资源数字化的广度  人力资源数字化从管控到服务，并不代表着不做管控了，管控依然是非常重要的一个主题，就像搭地基一样，要盖好房子必须要搭一个地基，所以在人力资源数字化建设过程中，浪潮HCM Cloud认为第一点非常重要的就是要确立管控模式和组织模式，也就是企业到底要有哪种管控模式和组织模式，确定系统的搭建模式，合理的搭建模式会决定数字化的一个广度。企业可能处在不同的管理阶段，有集中管控、分级管控、人力资源共享模式，可以选择不同的模式。 例如：中国铝业通过一体化的管控系统，实现16万人108家三级企业的人力资源的管控。中国能建因为是先有下面的公司，再有母公司的过程，所以中国能建是通过分级管控平台实现了多板块、多业务形态下的统一。浪潮集团做的是共享模式下的集团一体化的系统。但是无论是哪种不同的模式，一体化的人力资源数字化平台，以及对于中央数据库的建设需求，对于每一种管控模式都是一样的。 浪潮观点2：以信息标准化与流程标准化为前提的一体化管控平台是人力资源数字化的首要目标  这就是上面提到的地基的问题，如果上面说的是广度，信息标准化和流程标准化会决定了系统数字化的深度。数据标准化不仅仅是说围绕人员信息各个颗粒度这些，其实更加强调的是业务数据标准，比如国际标准框架下的岗位职体系标准，薪酬管控标准等，这个标准更多的是体现在组织层面和管控层面上，如梳理清楚岗位类别，基于岗位类别会给员工岗位设置多少通道，这个通道下从低到高的这样一个职级是什么样子，去满足纵向的一个比较。如果我们进行横向的比较，如何去设置相应的职等。流程框架也是围绕着人力资源相关的业务，系统到底要去处理哪些核心的业务流程。流程在人力资源里面为什么这么重要，就是因为人力资源系统跟其他的系统建设不太一样，它需要让数据流动起来，人力资源数据只有流动起来之后才能发挥人力资源大数据分析的价值，业务流程是可以驱动业务往前走。 例如中建八局一公司就通过流程驱动了数据，通过流程，八局一不仅仅实现全生命周期的人员的管理，同时整个数据的实时性和完整性得到了很大的提高。 浪潮观点3：导入价值导向的核心端到端流程，提升协作质量与业务服务品质  原来的流程之间，人事是做人事，薪酬做薪酬，考核做考核，原来遇到的最大困惑在人力资源体系内，人事的数据、薪酬的数据、考勤的数据之间是割裂的。端到端的流程就是把人力资源六大职能的断点打通，比如以员工到岗为例，其实员工到岗会经历哪些环节？首先要看有没有规划，有没有相应的编制需求，有了需求就能发招聘公告，组织招聘，笔试、面试，给这个员工发offer，办理入职，签合同，定薪，沟通绩效等。企业需要梳理一个员工到岗的业务经历了哪些，比如这里面会有对员工的规划、招聘、入职、员工关系和薪酬，甚至如果有考核也包含考核。这里面其实一个业务是横跨人力资源很多职能的，我们所谓的端到端的流程，是指每一步管理动作都是通过流程驱动。比如招聘到入职是一个待办，入职到Offer是一个入职预约，员工入职预约对应候选人员工的信息审核，再去推到合同和薪酬，这就是端到端的相应的这样一个流程。端到端的流程是衡量人们对业务效能非常重要的一个标志。 例如，浪潮HCM Cloud在澳美制药有两个端到端的流程，一个是人才引进，一个是调岗调级。从端到端的流程业务部门满意度非常透明准确，同时流程效率也得到了非常大的提升，而人力资源部门协作是流程驱动的协作方式。  浪潮观点4：人力资源共享中心是组织变革与数字化转型的优秀实践  关于人力资源共享中心不再是一个陌生话题，2016年德勤的调研只有41%的企业已建立人力共享中心，2018年数据是70%，2020年这个数据是81%。对人力资源共享服务中心的组织架构现在也不陌生，即使很多企业没有去建立人力资源共享服务中心，很多企业的人力资源部职能已按照三支柱的模式进行相应的划分。比如有人做专家中心，有人做BP，还有人会做人力资源的共享服务中心和面向员工的服务。人力资源的共享是一个间接式的人力资源的共享，以浪潮集团为例，浪潮是2016年9月份建立了人力资源共享服务中心大厅，当然，做人力资源共享并不一定是大厅的模式，浪潮就是采用的渐进式人力共享中心建设模式，首先一部分业务集中，是员工档案和统一的发薪。第二是做的端到端的流程，把入职、离职核心的业务纳入到人力资源共享服务中心。第三个阶段是共享服务的全面内容。 那么通过共享会改变什么，共享服务中心在员工体验上有非常大的改变，比如说中车四方利用我们的人力资源共享服务平台全面提升了员工的幸福感。面向员工个性化的服务可以在人力资源共享里面得到对应的应用，在中车四方的员工服务里就有一个服务叫班车查询，中车四方在青岛的城阳，不在市区，大概会有一百辆车在下班走向不同的地点。但是员工有时候不一定是常回家的路线，假设他办一个事的时候，就会有相应做其他班车的需求，在中车四方的服务里面就会给他设置一些比如可以通过班车查询查线路，查司机的电话，进行相应的咨询，这就是企业在建了人力资源共享服务中心之后会越来越多地承接一些针对员工，以用户思维的个性化的员工服务。 浪潮观点5：外部体验是人力资源数字化转型成功的重要标志  这里外部体验指的是人力资源部门之外的角色的体验，强调的是企业的高管、部门经理、员工，包括候选人，他们对于企业人力资源数字化平台的体验。华邦控股是基于浪潮HCM Cloud平台建立的全角色的用户体验的系统。对于高管，可以让高管看到多维度的人力洞察，可以让高管看结构，他实时了解员工的变化趋势、人才获取的相应趋势，以及相应人才画像的分析。对于部门经理，其实每个企业的第一大HR BP是各个部门的经理，各个部门的部门经理管理水平也是参差不齐，可以通过数字化平台将企业的管理工具对部门经理进行相应的固化。通常部门经理可以做人员业务的审批，可以进行面试日程的安排，可以进行绩效打分，可以对考勤检查，可以跟员工进行互动，可以对员工进行关怀。对于员工，系统可以为他们提供各种各样的在线的相应的服务，比如打卡、工资条、个人档案的查看，以及企业里面想做的一些个性化的人力资源的服务。 浪潮观点6：充分重视新技术的引入，技术驱动数字化转型  浪潮认为在数字化转型的时候，很多新技术在人力资源数字化里面有非常深的应用，要充分重视新技术在人力资源数字化的应用，包括人工智能、区块链、云服务、大数据。 比如说电子合同，基于区块链的电子合同，百果园是一家水果连锁店，它的每一位员工跟它的加盟商签订劳动合同，目前4000家门店，2万个员工，合规性是百果园重要要考虑的一块，通过电子合同的方式，实现了对他2万名员工的合规管理。除此以外，百果园其他的业务也做得非常深，目前百果园做到了我们想达到业务的一个最高层面，就是实时的特性。另外百果园还实现了实时的绩效、实时的考勤和实时的薪酬，百果园的绩效叫“万紫千红”，就是传统的小红花、小紫花，小红花和小紫花的个数也就是绩效分配的基数，同时基本工资跟员工的考勤相关，那么店长和店员工作之后就可以从系统里面了解到每天能够拿到的报酬。再比如深圳地铁，考勤除了移动打卡的方式，深圳地铁引入了实时的考勤系统，通过Beacon设备可以实时了解到考勤的分布。考勤地图会展现出一个又一个的小圆圈，它代表着一个一个的考勤点，圆圈里面包含的数字就是工作人数，企业领导可以通过这样的方式去实时了解到相应的考勤分布，可以去做精细化作业成本的控制。 以上就是浪潮结合着这些年在客户中做过的深耕和实践沉淀，感谢浪潮的客户，浪潮人力资源数字化的目标就是聚焦在大中型的人力资源数字化平台的建设上，共同创新人力资源数字化最佳实践，希望未来能和更多的客户、更多的企业一起携手去创新人力资源数字化实践，人力资源数字化的道路上一起同行。